Xavier Muller, cartes sur table

Basé à Lille, le manager de transition exerce depuis 8 ans dans des secteurs aussi variés que les fournitures, équipements et mobilier de bureau, les services aux entreprises, l’agro-alimentaire et les pièces automobiles, essentiellement en distribution BtoC et BtoB. Ses spécialités ? Les projets de transformation et l’analyse stratégique, façonnés par une vaste expérience dans la gestion de l’offre, des achats, du marketing et la supply chain.

Moitié Corse, moitié Alsacien, élevé en Auvergne, Xavier Muller le promet, il n’a “qu’une seule parole”. Et avec un pedigree pareil, personne n’irait le titiller sur ce sujet. Son énergie reflète bien ses racines : un profil sévère, presque austère, une jovialité communicative et une honnêteté qui peut parfois surprendre. “J’ai une grande résistance au stress, ce qui me permet de gérer des situations aussi tendues que des retournements d’entreprise, des cessations d’activité ou des redressements judiciaires. Je reste toujours serein.” Puis il ajoute, comme un principe de vie : “L’erreur est humaine. Persévérer est diabolique.” Peut-être aussi parce qu’il a appris très tôt à regarder les choses en face.

“Mon père, qui venait d’un milieu très humble et qui est devenu ingénieur après 15 ans de cours du soir, m’a encouragé à faire de longues études. Il était très attentif à mon éducation.” Tous les soirs, le même rituel familial s’impose. La tablée écoute la radio, puis le père éteint le poste et lance un débat sur ce qui vient d’être entendu. Au bout de 30 minutes, chacun doit adopter la thèse de l’autre et défendre ce qu’il rejetait au départ. “Ça m’a beaucoup servi en philo mais surtout en entreprise, pour comprendre les différentes postures et les changements de comportement soudains.”

Élève intelligent qui pourrait s’investir davantage, le jeune Xavier Muller apprend vite à optimiser ses efforts : obtenir le meilleur résultat en optimisant l’énergie déployée. Une manière de fonctionner qui, des années plus tard, deviendra un atout dans des environnements où il faut aller vite et viser juste. Il débute par un DUT informatique avant de rejoindre une école de commerce, l’IFAG.

Le hasard fait bien les choses

En 1992, il quitte son entreprise au départ à la retraite du fondateur. Il passe un entretien à Dijon chez Acco Brands pour un poste de chef de produit. “À la fin du rendez-vous, le patron me dit que je ne vais pas signer le contrat prévu parce que je vais m’ennuyer. Il me dit qu’il a besoin d’un responsable grands comptes et que ce sera bien plus adapté.” Il n’a jamais rien vendu de sa vie, mais accepte, à une condition : être payé 30% de plus que la rémunération discutée pour l’autre poste. Pendant cinq ans, il apprend les rouages de la distribution et de la commercialisation. Il développe une technique bien à lui : proposer une offre qui intègre aussi les produits de la concurrence. À chaque fois, il démontre à ses interlocuteurs qu’en élargissant leur assortiment, ils créent une offre plus cohérente, plus lisible, correspondant aux attentes de leurs clients. Pour cela, il va jusqu’à recréer lui-même des pages catalogues en les découpant et en les repositionnant sur des planches de dessin. Résultat : un taux de réussite de 90 % de ses propositions de référencement produits.

En 1997, il est recruté à Grenoble pour réitérer l’expérience, avant d’être débauché par la société Bernard à Lille, spécialiste des produits de services généraux, à l’époque filiale du groupe PPR, pour lancer un nouveau catalogue de distribution de fournitures et mobilier de bureau. “Je vis dans la montagne, avec une voiture quatre roues motrices. Pourquoi j’irais m’installer sur la banquise ?” Il finira pourtant par accepter, à la cinquième proposition. Ce qui devait être une étape de quelques années devient un parcours de 19 ans. La société change de groupe pour rejoindre STAPLES, à l’époque leader mondial de la distribution de fournitures et mobilier de bureau.

Directeur des achats et de l’offre, il traverse une transformation majeure : faire passer une entreprise d’une offre 100 % papier à une proposition majoritairement digitale. Un bouleversement marketing et informatique, mais aussi humain, avec des équipes à accompagner dans un changement profond et parfois déstabilisant. Déploiement d’outils communs à l’échelle européenne (il exerce la fonction de directeur projet métiers pour la mise en place de SAP), structuration des données, adaptation des métiers : le chantier est global. Il créé un centre de services partagés (CSP) européen et gère 400m€ d’achats dans les produits de services généraux, couvrant 15 pays.

Transformer sans brusquer

En 2016, la maison-mère américaine annonce un plan social et un recentrage à Amsterdam. Pendant trois ans, Xavier Muller prépare la cessation d’activité, accompagne les équipes et met de l’humanité là où il n’y a parfois que des chiffres. Il refuse un poste à l’étranger pour rester auprès de son fils en bas âge. “J’avais 49 ans. Décrocher un CDI à cet âge-là, c’est comme trouver une licorne.”

Il se tourne alors vers le management de transition. Depuis, il enchaîne les missions dans des contextes souvent sensibles : redressement judiciaire, cession d’activité, transformation, intégration. Certaines durent quelques mois, d’autres près de deux ans. “Le management par la terreur n’a aucune prise sur moi. Ça doit être le côté corse…”, s’amuse-t-il. Sa méthode est directe : expliquer, donner du sens, plutôt qu’imposer. “Si on veut que les choses se passent bien, il faut dire pourquoi.” Dans des environnements sous tension, il s’attache à détecter les signaux faibles, ces indices discrets qui révèlent les blocages à venir. Dans une mission récente, il accompagne la préparation d’une cession tout en maintenant l’engagement des équipes. Il encadre jusqu’à 80 personnes dans des contextes d’outplacement ou de réorganisation. “Mieux vaut expliquer pourquoi il faut continuer à s’investir, même quand l’histoire se termine, que vendre des paillettes.” Toujours cartes sur table, sans fioritures.

“80% des transformations échouent, non pas par manque de moyens et d’erreurs de produits mais tout simplement parce les équipes ne sont pas impliquées ; la coconstruction est un élément clé, ce qui n’est pas en opposition avec la direction stratégique fixée par l’entreprise”. Combiner la vision et l’humain, la stratégie et l’opérationnel, c’est là où Xavier Muller intervient pour permettre aux organisations de réaliser leurs projets.

par Déborah Coeffier

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