Olivier Van Houtte, globe-trotteur de crise

Avec près de quatre décennies d’expérience dans le monde des affaires, Olivier Van Houtte s’est spécialisé dans l’accompagnement des sociétés en crise. D’Arcopal à Orpea, de Sylvania à Pelican rouge, il n’a qu’un objectif, redresser la barre de navires à la dérive. 

On dit que les Belges, après avoir fait le tour du monde, rentrent toujours à bon port. Olivier Van Houtte, fringant manager de crise de 62 ans, en est le parfait exemple. De New Delhi à Francfort, de Wilmington dans le Delaware à Budapest, ses missions se succèdent mais ne se ressemblent pas. Et invariablement, il rentre auprès des siens, quelque part en Wallonie. « Ma femme m’a dit il y a quelques années : “Tu fais ce que tu veux mais tu rentres à la maison toutes les semaines”. De toute façon sans son soutien, je n’aurais rien pu faire », s’amuse l’intéressé. Quoi qu’il arrive, la route d’Olivier Van Houtte le ramène donc toujours dans les environs de Bruxelles.

De cette région qui produit des personnages à l’humour corrosif et chaleureux, Olivier Van Houtte a toujours conservé une certaine bonhomie et une capacité à détendre l’atmosphère en toute circonstance. Mais c’est bien l’arbre qui cache la forêt. Sous cette apparence sereine, il y a un véritable bourreau de travail et d’ambition. Vous en doutez ? Son diplôme d’ingénieur commercial en poche – l’équivalent belge du MBA – il rejoint pour son premier poste Johnson & Johnson en 1986, en tant que Junior product marketing. En 1989, il intègre le groupe DuPont de Nemours. En neuf ans, il passe de Brand manager pour Teflon en Belgique à Directeur marketing de Corian pour toute l’Amérique du Nord. En 1997 (et à 37 ans), il est débauché par General Electric et un certain Jack Welsh pour développer des partenariats industriels, puis diriger en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient, la branche électroménager de la plus grande entreprise du monde. Oui, rien que ça.

« Ces gens sont tout à fait fous »

De cette épopée américaine, Olivier Van Houtte a gardé tendance à mélanger le français et l’anglais, un amour inconditionnel pour le pays de l’American Dream et un sens de l’exigence peu commun. « Chez GE, on était tous soumis à une énorme pression. “If you promised something, you have to deliver it.” Nous étions évalués aux résultats et si au bout de trois trimestres, le compte n’y était pas, on nous montrait poliment la sortie. Au début, je me suis dit : “Ces gens sont tout à fait fous”. Mais aujourd’hui, force est de constater que cela fait partie de mon ADN professionnel. » Une déclaration qu’il faut nuancer.

Car si le sexagénaire est un patron exigeant, qui n’a pas peur de mettre les mains dans le cambouis ou de renverser la table, il a appris à relativiser le sacro-saint culte de la performance. Toujours donner le meilleur de soi, d’accord. Mais pas n’importe quel prix : « Mettre une pression de dingue à ses collaborateurs est contre-productif. D’abord, parce qu’on obtient rarement les résultats escomptés. Ensuite, parce que c’est un facteur de démotivation pour tout le monde, le manager comme son interlocuteur. Il faut dire les choses mais il faut aussi traiter les gens avec dignité et ça n’a rien à voir avec ce qu’ils sont payés. »

Le phare au milieu de la tempête

En 2002, alors que General Electric opère une recentralisation de ses activités sur quelques secteurs, Olivier devient CEO d’une division EMEA du groupe Newell Rubbermaid pour développer la croissance de plusieurs de ses branches. Il apprend la restructuration et une nouvelle façon d’opérer. Il faut repenser les chaînes d’approvisionnement, les usines, les postes… « Honnêtement, ça m’a fait bizarre de ne pas évoluer qu’avec des gens aux dents qui rayent le parquet. C’était aussi très intéressant de faire évoluer des collaborateurs qui étaient juste bien là où ils étaient, de les intéresser aux résultats alors que jusque-là, ils ne se posaient pas nécessairement la question. »

A partir de là, le manager opérationnel va peu à peu se muer en manager de transition, jusqu’à devenir un spécialiste de la crise et de la restructuration. De 2005 à 2007, il s’occupe chez Stanley Works de l’intégration du groupe Facom, son principal concurrent, après son rachat. L’entreprise devient le leader européen de l’outillage avec 1 milliard d’euros de chiffres d’affaires. De 2008 à 2011, il intègre Sylvania, mastodonte des luminaires, en tant que CEO, pour l’intégrer dans le conglomérat indien qui venait de le racheter. Sauf qu’avec la crise mondiale, la mission d’intégration et de métissage des deux cultures d’entreprises, s’est transformée en opération de sauvetage avec la relocalisation des usines et une rationalisation de la production à marche forcée pour sauver une partie des emplois. De 2013 à 2015, Olivier Van Houtte participe au redressement du verrier Arc International dans un contexte où le groupe n’a plus que 15 jours de trésorerie d’avance. Il enchaîne avec le groupe de torréfaction Pelican Rouge, au bord de la faillite, et gère en France sa fusion avec Selecta, entre 2016 et 2018.

Il aide ensuite Belgique Loisirs à se réinventer, puis le transporteur hongrois Waberer’s International, Pierre et Vacances, le groupe de courrier express roumain Cargus… Le dernier contrat en date d’Olivier ? Il a été recruté en décembre dernier comme CEO d’Orpea Belgique pour accompagner le groupe spécialisé dans l’hébergement des personnes âgées dans sa réorganisation. Une mission qui s’annonce sous haute tension. Contrairement à d’autres, Olivier Van Houtte a besoin d’aller au-devant des difficultés. Pourquoi ? Difficile à dire. Peut-être qu’il aime les situations qui font transpirer. Ou tout simplement qu’il a besoin de se sentir utile. Par temps de tempête, Olivier Van Houtte est l’homme qui prend la barre pour maintenir le cap et rentrer à bon port.

Déborah Coeffier