Les missions du manager de transition en fonction du type de fusion d’entreprise

Les fusions d’entreprises, quelles que soient leurs formes, donnent lieu à des réorganisations au sein des sociétés concernées. Réorganisations qu’il est nécessaire d’anticiper afin d’optimiser l’intégration des entreprises absorbées. C’est là qu’intervient le travail du manager de transition, en amont de la fusion acquisition, comme en aval, une fois la fusion opérée.

Quels sont les différents types de fusion ?

Selon les objectifs recherchés, le monde de l’entreprise connaît cinq types de fusion de société ;

• Les fusions verticales, lorsque deux sociétés appartenant à la même chaîne d’approvisionnement décident de s’associer pour renforcer leur coopération. Il peut s’agir d’une absorption ou d’une acquisition d’un client par son fournisseur par exemple. 
• Les fusions horizontales, quand deux entreprises concurrentes fusionnent pour donner une entreprise plus imposante qui, de surcroît, permettra des économies d’échelle sur un réseau de distribution ou sur la cellule R&D…
• Les fusions de conglomérat concernent des entreprises n’ayant rien à voir l’une avec l’autre. Elles ont généralement des visées financières inscrites dans une stratégie de diversification des activités du groupe. 
• Les fusions d’extension de marché. Ici, les entreprises opèrent dans le même secteur d’activité, mais sur des marchés géographiques différents. L’opération permet donc aux entités d’étendre leur marché.
• Les fusions d’extension de produits s’appliquent aux entreprises œuvrant sur le même marché et vendant des articles connexes, proches, mais pas similaires (comme un vendeur de chemises et un vendeur de pantalons). La fusion des produits sous la même marque permet une meilleure visibilité de la marque face à la concurrence.

Comment regrouper 2 sociétés ?

De la même façon qu’il existe différentes voies amenant à la fusion de deux entités, il existe également différents biais permettant de fusionner deux sociétés. Encore une fois, on peut distinguer cinq modalités souvent rencontrées :

• La fusion-absorption. Ici, une société absorbe l’intégralité du patrimoine, des actifs et des passifs de l’entreprise acquise. Juridiquement, l’entreprise absorbée cesse son activité qui relève désormais de la seule entreprise absorbante. L’organigramme est complètement bouleversé et doit faire place à un management de transition.
• La vente simple de l’activité. Où lorsqu’une entreprise vend simplement son activité à un acquéreur (ou ses actifs) sans que l’organigramme de l’une ou de l’autre société ne soit remis en question (du moins, pas à priori).
• La vente des titres d’une entreprise. Ici, les entités restent semblables. Les titres, eux, changent de propriétaires.
• L’apport d’une activité. Le transfert d’activité d’une société à l’autre est rémunéré par des titres de l’acquéreur, ce dernier ayant eu recours au préalable à une augmentation de capital pour financer l’achat de l’activité. Là aussi, l’organigramme est bouleversé et nécessite l’intervention d’un manager de transition.
• L’apport des titres. Sensiblement équivalente à l’apport d’une activité à une différence (majeure) près ; ici, seuls les titres changent de propriétaires, pas les activités qui restent les mêmes.

Au contraire, il existe aussi des opérations de scission d’une entreprise, le groupe cédant une partie du capital d’une filiale afin de récupérer de la trésorerie. Le groupe peut toutefois conserver le contrôle de sa filiale en limitant la cession des actions à un pourcentage définit en amont. 

Les étapes du management de transition dans une opération de fusion ?

Outre ses interventions dans un contexte de crise, le manager de transition opère également dans un contexte de fusion-acquisition (ou fusacq) afin de s’assurer de la bonne transmission de l’activité dans un environnement apaisé. Le premier obstacle à anticiper lorsque l’on monte un projet de fusacq est la gestion de l’impact négatif éventuel perceptible dans l’une ou l’autre des sociétés concernées. D’autre part, de nombreux points sont à soulever avant toute conclusion de la transaction. Des points qui, les uns après les autres, peuvent révéler quelques surprises. Le responsable fusacq devra donc rester extrêmement vigilant.

Néanmoins, le rôle du manager de transition se limite à s’assurer que l’entreprise qui fait appel à ses services saura trouver l’organisation indispensable à la réussite de l’opération sur le moyen et le long terme ; révision des organigrammes, communication avec tous les collaborateurs, formations éventuelles à tenir en interne, gestion des litiges potentiels, interventions RH, etc.

Rares sont les entreprises disposant d’un véritable manager de transition en interne. C’est pourquoi des cabinets comme BlueBirds opèrent de plus en plus souvent lors de fusions d’entreprises, afin d’optimiser l’opération à tous les niveaux. De plus, un manager de transition externe dispose de quelques avantages non négligeables ;

• Il est disponible et donc opérationnel immédiatement ;
• Il dispose d’une expérience déjà conséquente et connaît les arcanes d’une fusion-acquisition ;
• Il arrive avec une vision neuve, neutre et objective ;
• Il vient avec tout son réseau, et notamment le cabinet qui l’emploie.

Le management de transition côté vendeur et côté acheteur

Une opération de fusion-acquisition ne s’effectue pas du jour au lendemain. Nombre de points sont abordés en amont. De fait, le manager de transition n’intervient pas seulement une fois la fusacq réalisée, mais également avant sa réalisation.

Du côté vendeur, il va aider l’entreprise cédante à rationaliser et à optimiser son organisation, en gommant toutes les aspérités et conflits latents au sein de l’entreprise. De cette façon, le prix de cette dernière sera plus difficilement négociable pour l’acquéreur, particulièrement sur un marché concurrentiel. Sans compter qu’une entreprise aux process transparents et à l’organisation huilée s’intègre bien mieux dans l’entreprise absorbante. L’intervention du manager de transition dans l’entreprise absorbée en amont de la fusion est facilitatrice de vente.

Du côté de l’acquéreur, le manager de transition va anticiper l’intégration de la nouvelle organisation, en optimisant les process, la logistique, la RH, etc. Dans les faits, donc, hormis les étapes classiques d’un management de transition telles qu’on les connaît déjà, la fusion-acquisition est l’occasion pour le manager de transition d’intervenir sur deux pôles, pré-acquisition et post-acquisition, aussi bien pour l’entreprise vendeuse que pour la société acheteuse.