Freelance : le nouveau vivier de talents pour les entreprises ?

Une réalité en pleine accélération

Le freelancing haut de gamme n’est plus un phénomène marginal ou un appoint ponctuel. Il devient, pour un nombre croissant d’organisations, un mode structurant de gestion des compétences. Selon l’INSEE, la France comptait 1,4 million de freelances en 2023, contre seulement 700 000 dix ans plus tôt. Cette croissance est particulièrement marquée dans les métiers du conseil, de la transformation, du digital ou encore de la gestion de projet.

D’après une étude BCG x Malt (2023), 74 % des grandes entreprises européennes ont désormais recours à des freelances sur des projets stratégiques. Mieux encore, 63 % envisagent d’augmenter leur recours à ces profils dans les 24 mois. Cette montée en puissance traduit un basculement culturel profond : le freelance n’est plus un “extérieur temporaire” mais une compétence stratégique.

Ce changement ne concerne pas seulement les grandes entreprises. Selon Eurostat (2023), 22 % des PME françaises ont recours à des consultants indépendants pour accompagner leur croissance ou leur transformation. La pénurie de talents — notamment sur les expertises financières, IT ou stratégiques — pousse à élargir les viviers de compétences.

L’alignement des besoins et des aspirations

Cette évolution s’explique par une convergence rare :

· Côté entreprises : un besoin d’agilité, de réactivité, de spécialisation immédiate, dans des délais souvent incompatibles avec les cycles de recrutement classiques.

· Côté indépendants : une quête de liberté, de variété, mais aussi d’impact concret. Selon le baromètre “Freelancing in Europe” (2024), 87 % des freelances de haut niveau déclarent avoir choisi ce statut pour “mieux utiliser leurs compétences là où elles sont utiles, sans contrainte hiérarchique”.

Cette rencontre crée un nouvel équilibre. Le freelance n’est pas un simple “délestage RH”, il devient une ressource critique que l’on active pour penser, transformer, délivrer.

Un vivier encore mal structuré

Malgré cette montée en puissance, rares sont les entreprises qui abordent le freelancing comme un vivier stratégique. Selon une enquête Lecko (2022), 84 % des grandes entreprises françaises ne disposent pas de politique spécifique de gestion des freelances. Leurs talents externes ne sont ni cartographiés, ni suivis, ni réengagés de façon systématique.

Les raisons ?

· Une culture RH historiquement centrée sur le salarié.

· Un manque d’outillage pour piloter ces missions.

· Une confusion entre prestataire, intérimaire, consultant, manager de transition…

Le résultat est un paradoxe : alors même que les freelances interviennent sur des sujets de transformation majeurs, leur gestion reste artisanale.

Vers une stratégie de vivier externe

Certaines entreprises pionnières ont commencé à inverser la tendance. Elles construisent un vivier de talents indépendants comme elles le feraient pour des hauts potentiels internes. Concrètement, cela implique :

· Un sourcing qualifié : avec critères d’expertise, de culture projet, et de capacité d’intégration rapide.

· Un process d’onboarding adapté : clair, léger mais précis, pour éviter la perte de temps ou les incompréhensions en début de mission.

· Un suivi structuré : indicateurs de performance, retour d’expérience, évaluation mutuelle.

· Une politique de réengagement : repérer les meilleurs, maintenir le lien, proposer en priorité les prochaines missions.

C’est cette logique qui permet à certaines organisations d’améliorer significativement leur time-to-staffing, de réduire les coûts d’intermédiation, et surtout de fidéliser les meilleurs indépendants, qui ne reviennent que là où les conditions de travail sont claires, professionnelles, respectueuses.

Un changement culturel plus large

Derrière la structuration du vivier externe, c’est un basculement de posture managériale qui s’opère. Il ne s’agit plus de “piloter des prestataires” mais de collaborer avec des pairs. Cela suppose :

· De reconnaître l’expertise de l’indépendant.

· De partager les contraintes réelles du projet.

· D’accepter une logique de contrat gagnant-gagnant, sans hiérarchie mais avec exigence.

Ce changement est aussi culturel pour les RH, qui doivent intégrer ces profils dans une nouvelle logique : non pas “gérer” mais “animer” un écosystème de compétences hybrides, internes et externes.

Lilia AGZENAÏ, Talent Manager.